■ 新卒に対して、「入社時期を選べる」制度を導入する例がある。

事例１　「別の会社で働いても、５年間は入社ＯＫです」

　早稲田大４年の松浦孝之さん（２１）は先月、こんな「キャリアパス」をもらった。発行したのは、ソフト開発の「ワークスアプリケーションズ」（東京。従業員５００人）。インターンシップ（就業体験）の最終日、参加者２５０人中、松浦さんを含め、約４割にパスを出した。
　ソフト開発が希望だった松浦さんは同社に就職を決めた。"特権"を利用して何年かは海外に留学する予定で、他社で働くことも考えている。「未来の保証があるのは大きい。様々なことにチャレンジできる」とうれしそうだ。

年功制に見切り

　小林佑次さん（２３）はパスを使った転職組。昨春、第１志望だった別の大手ＩＴ関連会社に新卒で就職し、数か月後に今の職場に移った。最初の会社では商品開発の手法に新味を感じず、年功制も根強いため見切りを付けたのだという。「失業などのリスクを考えずに転職できたのはパスのおかげ」　

　牧野正幸ＣＥＯは「中途採用を進める中で、大企業に有能な若い人材がくすぶっていることを知った。数か月の就職活動で会社を選ぶなんて無理。若者には様々なチャンスを与えるべきだと考えた」と話す。

事例２　　ソニー（東京）　「フレックスキャリアスタート」

　採用方法を工夫する動きは、知名度を武器としてきた大企業にも広がっている。
　ソニー（東京）は、２００６年４月以降の入社から、最長２年間、入社する日を自由に決められる制度「フレックスキャリアスタート」を導入する。語学研修、ビジネススクール通学など、有益と認められれば、入社を遅らせることができる。「学生の都合を尊重できるよう工夫した」（広報センター）と話す。　　

2005/4/6 読売新聞より抜粋

■ こうした背景には大企業でも大卒の3割が3年で退社する現実がある。折角育てた人材が短期間で去って行く中で、新卒教育費用、補充採用のコストを避ける狙いがある。

他社経験でスキルアップした人材が入社してくれれば、どうせ第2新卒を採用する手間が省けるという考え方だ。

■ 中小企業ではこうしたキャリアパス制度の導入でいい学生が数年先に入社してくれる可能性がある。そこに大きなメリットがある。3年から5年の有効期間を設定すればいい。真剣に考えることをお勧めする。

■ 新卒採用戦線はヒートアップしている。先へ先へと「青田刈り」を多様な仕組みで囲い込み作戦だ。

金融は昔から人材獲得には極めて熱心だ。貪欲に優秀な人材を狙っている。売り手市場ではあるが、あくまでも優秀な学生探しなのだ。

■ 新卒採用に対する次の銀行の取り組みが注目される。

銀行が新卒採用に新機軸

　２００８年度の新卒者採用に向け、先陣を切る形の金融機関が取り組みを本格化させている。

　従来型の学生向けセミナーだけではなく、第一線の行員と何度も会って話ができる「オープンラウンジ」（三井住友銀行）や、今春入行予定の内定者が相談に乗る「内定者相談カフェ」（三菱東京ＵＦＪ銀行）など新機軸を打ち出し、「売り手市場」の学生の心をつかもうと躍起になっている。

第一線との懇談室／香港訪れ就業体験

　三井住友銀行は、０８年度の新卒採用者数を０７年度より約１８０人増やし、最多の１６００人とする計画だ。３月中旬まで全国約２００の大学でセミナーを開くなど、多彩な取り組みで、優れた人材の確保を目指す。

　三菱東京ＵＦＪ銀行は、２〜３月に、関西でのセミナーを計１１日開き、約８０００人が参加する見込みだ。総合職向けのセミナーでは、会場の一角に関西では初めて「内定者相談カフェ」を設けている。女性の働きやすさなどを紹介する「女性のための会社理解ゾーン」も今年から開設し、女子学生の関心に応えた。

　２月末には、国際業務に関心がある学生１５人のため、香港で２泊３日の就業体験を実施するなど、取り組みは熱を帯びている。

　地方銀行も負けてはいない。紀陽銀行は女子学生向けの専門セミナーを初めて開催した。みなと銀行は、１月に東京で初めてセミナーを開き、Ｕターン志向の学生獲得を目指すなど、各金融機関とも知恵を絞っている。

　採用選考は４月１日が「解禁日」だが、採用数を大幅に増やす金融機関が多いだけに、「３月中にどれだけ魅力を理解してもらえるかが勝負になる」（大手行人事担当）という。大手行は、４月中に内定を出すケースが多いと見られるが、「今年は一段と早まる」（中堅生保）との見方が強まっている。

（2007年3月5日 読売新聞）

■ 会社説明会やセミナーといった集合型のプログラムに加え、サロン形式の常設型、対面型の場の設定が試みられているのだ。また海外研修も見られ優秀な学生の確保のための様々な工夫が出現する可能性が強まっている。

■ 新卒採用は季節的業務ではない。1年間を通じた業務として再構成することが必要だ。人より早くがさっと確保するという視点ではない。すでに述べたインターン制度の導入（こちら）など複合的な対応と共に常設のコミュニケーションの場を設定することだ。

■ 学生の職業経験をサポートするインターンは就職のミスマッチを防ぐためにも重要な制度である。事実インターン制度の導入は次の記事のように増えている。

インターンシップ実施企業が拡大、今夏40％増に

　大学生向けにインターンシップ（就業体験）を実施する企業が増えている。就職情報サイト運営会社によると、今年の夏休み期間中に実施する企業数は昨夏に比べ約40％増加した。景気拡大に伴い産業界では人材の獲得競争が激化している。インターンシップで学生に自社の魅力を訴え、採用活動を有利に進める狙いがある。

　ローソンは今月1日から初めてインターンシップを実施。12日間の日程で10人の学生を受け入れた。高級おにぎりシリーズ「おにぎり屋」の商品企画をテーマに、工場見学や市場調査、新商品のプレゼンテーションを実施。学生の意見を商品開発に取り入れる。

[2006年8月16日/日本経済新聞　朝刊]

■ 企業も採用難の背景から積極的にインターンに取り組むことはメリットがある。仕事の環境を理解した学生が入社してくれればあっという間に退社する危険は減る。

大学や専門学校側にも就職率の拡大やミスマッチを防げるインターンは推進する動向にある。期間はローソンのような短期や専門職での3ヶ月という期間もある。いずれも一定の報酬は支払うべきであり教育だから無料という考え方は避けたい。

■ 学生の指導体制を整えることと安全などにも十分配慮が必要だ。いい学生はそのまま就職させることもありうるとすることがいい。単位認定など周辺条件を大学当局としっかり協議した上で推進すればいい学生が採用できるメリットもある。

■ 所属長に中途採用権限を与え、効果的な採用を試みる例がある。

アクセルマーク、部課長クラスに中途採用権限

　携帯電話向けコンテンツ（情報の内容）配信のアクセルマーク（東京、小林靖弘社長、03・5324・2445）は部課長クラスに中途採用の権限を付与した。個人的なつながりなどを通じて自分の担当部門に必要な人材を採用できるようにする。採用実績を幹部社員の査定項目として意欲を向上させ、採用難を乗り切りたい考えだ。

　このほど幹部社員による採用者の第一号が誕生した。各部門の責任者がほしい人材を採用することで、通常の人事部経由の採用に比べ、人材と業務のミスマッチも防ぐ。採用枠は設けないが、幹部社員は部門ごとの予算管理を担っており、不要な人材を採用する事態は起こりにくいという。

[2007年3月20日/日本経済新聞　朝刊]

■ 採用は人事の仕事として候補者の面接以降が自分たちの仕事と勘違いしている所属長は結構いる。面接の設定も自分の業務を優先し候補者との面接は2の次の管理者がいるのだ。

どんな候補者が欲しいのか、スペックの作成も人事任せになると最早これは的確な人材採用を阻害している。その意味で、この例は当然のことでもある。媒体戦略や採用予算管理などで人事のサポートは必要だが、大きな事業部ではむしろ自律的に採用戦略を立ててすすめることが効率的な場合もある。

■ 所属長の仕事は予算管理を含めた業務目標を達成することだから中途採用権限を与えても不要な人材は採用しないという考え方は当然だ。

給与水準のオファーなど給与規程の十分な理解と運用が担保できれば、所属部長または本部長が採用内定書を発行してもいい。

■ 中途採用は経験を重視し募集職務への配属を予定する配属だから、他部門への配転はあまり意識しないことも止むをえないだろう。ただし得られた人事によっては、自部門内のスタッフィングが必要な場合もありうる。従って部門内の配置転換の権限も所属へ委譲することがより効果的である。

人事はあくまでもチェック・サポートに徹するということで所属長への採用権限付与はワークする。

■ 候補者の中で一番いい人を採用しようとするのは常識的ではあるが正しくない。ある一定の数の候補者との面接で能力や経歴などが採用基準を超えているかどうかが大事な判定だ。

例えばある職種の採用で候補者が7，8人いたとする。全員面接した後で誰が一番かという判定会議をするのには2週間ぐらいはかかるだろう。最初の面接が一番いい人だった場合にこの2週間の経過は致命的な時間ロスとなる事例が起こっている。

面接後2週間は候補者にとっては、長すぎる時間であり、同時並行的に進む別の会社の面接へ流れる可能性があるのだ。候補者も念のため面接に来ている可能性もある。

■ 一人目であろう何であろうと、これはいいと思った候補者はすぐにその場で2次面接をセットすることが必要だ。1次、2次は面接者ごとに並行して進めることだ。最終的に2次面接に進む人は2，3人でいい。

基準を超える候補者を待たせてはいけない。時間は候補者を遠ざけるのだ。採用は時間との勝負だ。順を追った、常識的なやり方ではいい人は取れない。

■ 万が一待たせる場合は次の日程は明確にしてすすめることだ。いつまで待つのか日程がはっきりしない待たせ方がもっとも悪い。

■ 面接を候補者の見極めと考える人が多い。しかし能力や人柄を見極めることは極めて難しい作業だ。

ある程度社会経験を踏んだ候補者なら人柄を化粧することは簡単だ。1時間程度の面談ではまず分からないと考えるべきこと。

■ 面接の目的は候補者が何をしたいのか？を見極める作業と考えることだ。どんな仕事をどんな風にしたいのか？将来はどうありたいのか？、などをしゃべってもらうことだ。

甘い幻想で入社されても困るので、会社のマイナス点を述べることが必要だ。それでもいいという人が会社は欲しいはずだ。ちょっと問題があれば退社する人はご遠慮願いたいこと。自分を中心において会社を眺める人は続かない。

仕事がきついよというと引っ込む人は先ず能力はない。マイナス面を執拗に聞きだす候補者も同様に続かない。

■ 「○○さんなら、どこから手をつけますか？」、「どこに問題がありそうですか？」、「将来のイメージはどういうものですか？」などポリシーを尋ねることがいい。知識の有無を尋ねる質問はしてはならない。

■ 十分な対話からお互いの目標を明確にしどの程度のリスクがあるかを確認しあうことが面接の目標なのだ。決して上から眺めてはならない。その意味で、試験の実施は最悪だ。試験は著名企業が多くの候補者の数減らしのための策に過ぎない。

■ どうしても欲しい人材がいるが残念ながら自社の賃金体系がその人の給与水準を出せないということが時折起こる。そういうことが起きないような給与体系を作ることが本筋の解決策だ。

そうした場合に体系上の最高額を提示し後はひたすら説得する人事がいる。優秀な人材に対し自社の体系を押し付けることは極めて不適切な対応だ。

■ 体系変更までは相当な時間がかかる。その間は減収分を入社支度金として支給することを考えたい。社内の標準で提示しその差額の数年分を入社支度金として支給するのだ。

社内基準を破って「内緒にしておきてくれ」というのは社内秩序を壊してしまう。時に上司より高い給与を提示することもある。これはルール無視の極端な例だ。

■ 入社支度金は税金も安いので一種のインセンティブ機能があり候補者にとってもまんざらでもない。ただしこれは当面の策としてお勧めする。優秀者が取れない給与体系自体の改善に取り組むべきである。

■ 入社後の導入教育は中途採用でも当然必要である。中途は経験者だからといういいわけもあり、さっさと配属し、オンザジョブで行く会社が殆どだ。それも一理はあるが基礎的なインフォメーションがないままに仕事を始めるほうは結構つらい。

■ 人事であれ配属先の所属であれ、必要なレクチャーは入社後のホットな時期に実施すべきである。スムースなスタートアップのためには中途だからこそ必要である。
たとえ一人でも人事主導で導入教育をセットする外資もある。初期だからこそ聞ける話がある。

■ 中途採用に対して導入教育がセットされない理由の一つに、入社時期が一人一人ばらばらという現実がある。一人入るたびにレクチャーをする負担はとても大きい。

■ そこで中途入社に対して定期的な入社日を決めることをお勧めする。1日でも早く欲しいという所属の要望もあるが中途入社者に適切な最低限の導入教育の実施は基本的なニーズである。従って原則として毎月1日付け、または16日付けの統一入社日とすることが望ましい。

これによりきちんとしたスタートアップが可能になる。人を大事にする一貫としての人事政策として会社全体で確認しておくことが必要だ。
勿論例外的に統一入社日以外の入社も認める。その場合は個別の導入教育を実施することを条件とする。

当初は所属の反対も予想されるが、ばらばらと人を受け入れることの方がおかしいのだと説得することが必要だ。

■ 新卒の導入教育は多くの企業が取り組んでいるが中途採用ではあまり真剣ではない。社会経験がない新卒では当然という認識のようだが、中途採用こそ初期の導入教育が必要だ。

導入教育といっても入社直後の1週間程度の集合教育のことだけではない。3ヶ月後、6ヵ月後及び1年後の集合教育を告知して実施することが望ましい。

3ヵ月後は社内の様子が分かりいろんな疑問が生まれる時期。

6ヵ月後はケアしなければ退社を考えるタイミング。

1年後はいよいよ本格的に仕事を始めるきっかけとして位置づける。

■ 導入教育は各部門の責任者からのプレゼンや経理や人事の手続きの説明、配属後では行きにくい事業所の訪問など社員としての基礎的情報を与える場だ。

中途採用はばらばら入社が通常でありこうしたプログラムとしての導入教育は難しい面があるがニーズは新卒同様にある。個別に必要なレクチャーを最低限設定すべきであり、オン・ザ・ジョブという名の成り行き任せではいけない。

■ 各部門の新入社員向けの情報をまとめた「手引き集」を作成することをお勧めする。特に中途採用に対してはこうしたマニュアルが役に立つ。情報を的確に得ることでスムースなテイクオフができる。

■ 最近の学生は自分のキャリアについてしっかり考えている。かつてのように入社後に配属希望をとり配属先を決めるやり方は古い。

採用内定は配属先を決めて行なうべしだ。採用内定から入社までは期間があるので所属の要員状況は変わりうるので１００％確定でないのは仕方ない。「要員状況が大きく変わらない限り、あなたは○○部に配属します。勤務先は○○です。」と明快な内定をすることをお勧めする。

■ 直前まで配属先を決めないのは学生の住居条件など大きな変化をもたらす可能性がある。私生活の準備は入社前の大きな出来事だ。今後の職業人生は公私のバランスが重要でとりわけ私生活の充実はいい仕事をするための基礎的条件である。

学生の採用は配属予定先の責任者も含めておこなうことだ。人事が先行して採用し、所属が入社した学生を選ぶという方式では効率的ではない。どこの職場も受け取らない新入社員がでることもありうるのだ。

■ 入社に伴い住所が変わるのは仕方がないが不安定な状態に長く置いていることは問題だ。内定時に決めることが採用にとってプラスであることは間違いない。
入社前の事前学習など配属を決めることで効果的な運用ができる。会社側からみた採用から学生からみた採用に切り替えるということでもある。