簡単なものでいいので少なくとも社内に対して誰がどの部署に属しているか、誰が長かについて周知すべきだ。組織の混乱は長が明確でない時に生じる。入社や退社の人事情報が流されない場合も同様な問題がある。

給与改訂などの説明会を開催する場合にその都度やり方を考えるような場合は指示系統は明快ではない場合が多い。役職名称が氾濫していてさっぱり分からない上場会社も実際に存在する。

組織は集団をまとめるツール・手段だ。社長の情報がどういうルートで流れるか？、誰が誰をカバーするか？なのだ。

部下が別の部署を兼任する事例が結構ある。
人員の効率的な活用のように思えるが、この場合は上司のほうが情報が少ないことになる。むしろ２つの部署に分けることがおかしいのだ。短期的な暫定措置として取るべきことだ。

シンプルな職分制度を作る。
能力基準の処遇制度としての職分と組織管理としての役職制度を混同させると組織は混乱する。特に英語の名称は気をつけるべきだ。外人に見せると混乱するような名称は避けるべきだ。社内でのみ分かるような英語は無用だ。

例えば、ゼネラルマネジャーという社長に匹敵する名称を部長や課長クラスに使っている例や課長クラスにディレクター（役員クラス）名称を使う例もある。勝手な誤解からの誤った使用は止めたい。

組織は細かくしてはいけない。人事や総務など似た業務は括ることがいい。印鑑（サイン）は少ないほうがいい。ひとつの起案文書に５つも６つも承認印がある会社は組織が細分化されすぎている。

細分化すれば要員は増える。要員が増えれば仕事が増える、というパーキンソンの法則なるものもある。詳細なデータを要求する上司がいては部下の仕事も増える。データは集めれば集めるほど判断ができにくくなるもの。必要最小限データに限ることだ。

階層は少ないほうがいい。社長と課長の間の階層はひとつか２つまでとすることが望ましい。そのためには部長クラスを役員とすることである。

取締役の数は５，６人とする。処遇のためのポストは増やさない。必要なら役員と同数程度の執行役員制度を導入する。執行役員は職務・機能で設定し決して処遇で設定しないことだ。

執行役員は原則取締役が管掌する。社長はあくまでも５，６人と会議をすれば意思疎通ができるようにしておく。役員が統括役員にレポートするような重層的な組織運営はしないことだ。

参考までに役員の分担を例で示せば（適切に変化させること）
１：総務・人事（小企業では経理・経営企画も兼ねる）
２：経理・経営企画　
３：営業・営業企画（又は営業・営業企画・物流）
４：物流（又は物流・生産）
５：生産部門　（又は生産・研究）
６：その他会社に特有な部署

生産部門の下の各工場は執行役員とする。工場が多い場合は執行役員数は多くてもいい。
購買は生産がある場合は物流・購買または別途単独ポストもありうる。

プロジェクト組織を活用する。管理者は主要関係役員が兼任し選任課長クラスを任命する。期間を限って活動することだ。

　日立製作所とルネサステクノロジ、東芝、ＮＥＣエレクトロニクス、松下電器産業の国内半導体大手５社が、次世代半導体の共同生産工場の実現へ向け、企画会社を共同出資で設立することで基本合意したことが１７日、明らかになった。

　新工場は、各社から生産を請け負い、世界最先端のシステムＬＳＩ（大規模集積回路）を生産する。２００６年春までに具体的な建設計画をまとめ、同年中に着工、早ければ０７年内に生産を開始する構想だ。

　国内半導体大手がほぼ結集する形で共同生産に踏み切るのは初めてで、コスト競争力を強化して大規模な設備投資を続ける韓国や米国の大手メーカーに対抗する狙いがある。

　共同生産工場は、現在日本企業で実用化されている最先端の配線幅９０ナノ・メートル（１ナノは１０億分の１）よりも精密な６５ナノ以下のシステムＬＳＩを製造する。

　各社の具体的な出資額は今後詰めるが、新工場の建設費は最大で２０００億円規模を見込んでいる。

　新工場への出資は、国内外の投資ファンドからも募る。メーカー各社からの出資は、中立性を維持するために、１社あたり２割未満に抑える方向だ。建設地としては関東地方と九州地方の２か所が候補に挙がっている。

　新工場に出資する各社は、生産を共同工場に委託することで、経営資源をさらに新型のＬＳＩの開発や設計に集中できる。日本の半導体産業は、韓国、米国勢に押されて市場占有率（シェア）を落としており、共同工場の建設で「日の丸半導体」の復活を図る。

（2005年11月18日3時7分 読売新聞）

パイは小さくなる時代に突入した。分け前は分け合う時代なのだ。過当競争を避ける狙いだ。研究も共同でいい。企業も合同することが大いにありうる。電機は特にかつてのVHSとベータの規格争いや今行われている次世代DVD争いなど消費者無視の競争がこまりもの。

人口減少社会の進展で現状の企業は縮小してゆく。輸出に活路を見出すにしても投資負担は重い。大手企業の合併・合同は今後加速される。中小は独自性がないと残れない。

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　営業支援サービスのライブドアマーケティング（ライブＭ）の岡本文人社長は17日、ＴＯＢ（株式公開買い付け）が成立した総合カタログ通販大手、セシールの再建策を公表した。拠点再編などによるコスト削減や営業力のてこ入れが柱。年内に具体的な再建計画を発表するが、「来期（2006年12月期）には黒字化したい」（岡本社長）としている。

　ライブＭが17日に開いたアナリスト向け決算説明会で同社長が明らかにした。従業員の大規模な削減はしない方針で、現在外注しているコールセンター業務などに人員を再配置することなどを検討する。

　東京の拠点をライブＭ本社や高松市のセシール本社などに移管する組織再編も実施する。年間1億円かかっていた東京勤務者への手当の削減や賃料を抑える狙い。また物流拠点に集約していた製品の一部を、メーカー直送体制に変更する。岡本社長は「10億円近くのコスト削減はメドがついている」とする。 (23:11)

11月18日 NIKKEI NET

オフィスコストは通常時はなかなか見直しできない。いつの間にか肥大化しやすい。社員が一同に会してこそ仕事ができるという旧来型の発想は変えるべき時代だ。通信・ITを利用する時代なのだ。

SOHOや自宅勤務など多様な就業が可能だ。電話応対は場所は問わないはず。中国で応対する会社もある。商品の陳列に金をかける百貨店が構造不況にあえいでいる。事務所費はミニマムを持ってよしとすべきもの。

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　連合は１７日の中央執行委員会で、０６年春闘の方針をまとめた。景気回復による経済成長を見込んで「実質ＧＤＰ（国内総生産）１％以上の成果配分」を求めるとうたい、一時金よりも月給を重視した賃上げ要求に力を入れるよう構成組織に促す。業種・企業間の業績格差などに配慮し、統一したベースアップ（ベア）要求は５年連続で見送る。

　高木剛会長は同日の会見で「山への登り方や目指す高さはそれぞれの構成組織で検討して決めてもらうが、よほどの事情がない限り、実質的な賃金増額を求めるということだ」と説明した。

　パート労働者の待遇改善をはかるため、「パート共闘会議」を新設することも盛り込んだ。３０日に正式決定する。

2005年11月17日22時09分　ASAHI COM

春闘は高度成長時代の産物だ。みんな揃って右肩上がりを背景としていた。産業もまだら、産業内もまだらの中では労働組合の統一要求は成立しないのだ。

定期昇給・終身雇用制度が崩れたこと、物価はまだデフレ傾向にあることなどから毎年の交渉も止めるところもある。大手のみの組織の労働組合の存在意義が問われている。

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コスモ石油はクレジットカードサービスにかかわる社員のための独自の行動基準を定めた。カード事業にかかわるコスモや関係会社の社員などの入退室管理や人材教育などを徹底する。昨年起こしたカードの不正使用などの不祥事を受け、社内のリスク管理体制を見直す。

　社内にカード情報管理や顧客戦略などを担当する「カード事業部」を設立。国内大手カード会社など数社の手法を参考にカード運用に関する基準を定めた。基準は会員情報などを管理するオペレーションルームへの入退室管理の徹底や個人情報が漏れたりウイルスに感染しないようにするためのパソコンの使用制限、携帯電話の持ち込み禁止など100項目程度。

[11月17日/日経産業新聞]

指針の作成までは実行できる。その後の運用が継続できないことが問題だ。最近の東京三菱の業務上横領事件も基準はあるはず。それが守られていないことが問題なのだ。

慣れがミスを犯す元凶だ。富士通の証券取引所のシステムミスもその類だ。常にリフレッシュするための方策が必要だ。定期的な基準の見直し、徹底的な教育など地道な努力以外に道はないのかもしれない。

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　制度を利用しやすくするために、様々な改革をしている会社がある。ポイントは不公平感の是正だ。（ＡＥＲＡ編集部・平岡妙子）

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　東京海上日動あんしん生命保険では、子どもが小さいうちは「仕事を半分、給料も半分」にするライフバランス社員という制度を２００２年から導入している。

　勤務時間は午前１０時から午後３時まで。昼食時間を除き、実働は４時間。フルタイム社員の基本は７時間だから、休日を増やすなどして労働時間が半分になるよう調整する。同時に、与えられる仕事量も半分になるよう、上司が調整。査定は与えられた半分の仕事を達成したかどうかで評価される。査定点数は減らないが、昇級ステップに差をつけて、フルタイムで働く人との不公平感を是正した。

（ＡＥＲＡ：２００５年１１月７日号） By ASAHI COM

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